莎士比亚曾说：“生活里没有书籍，就好像没有阳光；智慧里没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀。”读书让我们穿越到另一个时空，和一个有趣的人交谈，把他的经历变成我们的经验，把他的知识变成我们的见识。京蓝读书季的第一天，让我们来看看，京蓝科技董事长肖志辉先生，为我们分享了什么好书。
肖志辉推荐经典
迈克尔·波特的《竞争战略》
推荐理由
这是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特具有代表性的经典著作，也被公认为管理学界的“圣经”。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研基础上，极富操作性。
波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都应了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。
本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。反映了许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤。论述了当今世界上最热门的商业概念与竞争战略。逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、进入新业务领域等重要战略决策的分析技术。有助于对产业结构的转化、及竞争者的突然行动等做出预测并做好准备。
作者简介
迈克尔·波特
哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的第一权威，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今最伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居第一。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特获得的崇高地位源于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一。他不仅担任杜邦、宝洁、壳牌、瑞士信贷波士顿第一银行、英特尔、爱德华·琼斯、Navistar等著名跨国公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。
精华选读
选读（一）：竞争战略的基本类别
在第1章，我们对竞争战略的描述是，在某个产业，企业采取进攻或防守行动，建立起防御态势，从而成功地应对产业中的五种竞争力量，继而获得不俗的投资回报。条条道路通罗马，企业实现这个目标不止一途。对特定的企业来说，最好的战略总是因地制宜、因势利导。不过，一般说来，为了长期建立这种防御态势，并且在产业中秀出同侪，我们可以确立三种基本战略，每一种战略都具有内在一致性（这三种战略既可单独运用，也可组合运用）。在本章，我们将描述基本战略，并且探讨每一种战略的必要条件和内在风险。我们在本章的目标是，引入一些基本概念，并为后续分析打下基础。在后续的章节里，我们将会浓墨重彩地讨论，在特定产业形势下，如何将这些广义的基本战略转化为具体战略。
三类基本战略
为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出选择，获得潜在成功，在产业竞争中秀出同侪。
（1）总成本领先战略；
（2）差异化战略；
（3）聚焦战略。
有些时候，企业能够成功地将一个以上的战略作为它的主要目标，不过，在后续的讨论中，我们将要说明，这种做法实属罕见。不管是实施哪一种基本战略，企业都需要全情投入，并且有相应的组织安排予以支持。如果主要目标超过一个，无论是投入或组织力量都将分散。基本战略是企业在产业竞争中秀出同侪的必由之路。在某些产业中，由于产业结构独具一格，其中的企业都能获得丰厚回报；而在另外一些产业，企业秉持的一种基本战略获得成功，这只是获得回报的必要条件，而且无论从什么意义上说，回报水平也只能算差强人意。
选读（二）：总成本领先战略
第一个战略是，在某个产业中获得总成本的领先，企业的各项职能策略都以这个基本目标为准绳。这个战略因20世纪70年代兴起的经验曲线概念而变得家喻户晓。为了实施成本领先战略，企业需要主动建设达到效率规模的工厂设施，通过经验积累不遗余力地降低成本，严格控制成本和日常费用，避开利润微薄的客户，最大限度地降低研发、服务、销售队伍、广告等领域的成本。只有管理层高度关注成本控制，这些目标才有可能实现。尽管低于竞争对手的成本成为贯穿企业全局的战略主题，不过，企业也不能将质量、服务以及其他领域置于脑后。
如果企业实现低成本定位，尽管产业之中的竞争力量相当强劲，企业获得的回报也将超过产业平均水平。如果获得成本优势，企业将不惧竞争对手的对抗。这是因为，在对抗之中，就算竞争对手弹尽粮绝，它仍能保有回报。在对抗实力强劲的买方时，如果企业拥有低成本优势，它也能做到应付自如。这是因为，就算购买方倾尽全力，这只会打击到效率居次的竞争者。如果企业获得低成本优势，就算供应商实力强大，它也无所畏惧。这是因为，由于成本较低，就算采购品成本的上涨，它也能轻松应对。如果某些因素存在，企业能够获得低成本优势，同样是这些因素，也能有助于企业建立较高的进入壁垒，协助方式无外乎规模经济或成本优势。最后，如果企业拥有低成本优势，较之产业内的竞争对手，它在面对替代品时也会显得从容不迫。因此，如果企业拥有低成本优势，它能够全力对抗五种竞争力量。这是因为，在竞争压力之下，效率较低的竞争者将会首当其冲，如果效率居于次席的竞争者尚未被竞争出局，这五力将再衰三竭，不会继续蚕食利润。
为了实现总成本最低的优势，企业通常需要拥有相对较高的市场份额，或者其他优势，例如，更容易获取原材料。为了实施这个战略，企业可能还需要在其他一些方面做出相应调整，以配合这个战略的实施，比如，第一，调整产品设计；第二，确保产品线品种丰富，以此分担成本；第三，产品能够服务主要的客户团体，从而可以确保产量。采用低成本战略需要大量资金用于前期投资。企业使用这些资金购买一流的设备、做出富有攻击性的定价，以及负担开业时出现的亏损，这种亏损是为了获取市场份额而产生的。如果企业获取较高的市场份额，它采购的经济性将随之提高，成本会进一步得到降低。一旦成功地取得成本优势，企业将获得较高回报，这样，它有能力投资新设备和现代化的工厂设施，成本领先地位将进一步得到巩固。这样的再投资是维护低成本优势的先决条件。
成本领先优势战略似乎是百力通（Briggs andStratton）公司制胜的关键。正是运用此战略，该公司在小马力柴油发动机产业中大获成功，一举占有全球市场份额的50％。无独有偶，林肯电气公司依此战略在弧焊管设备和补给品产业大获成功。成功应用成本领先战略的知名企业很多，比如爱默生电气公司、得州仪器公司、百得公司以及杜邦公司。
有时候，通过实施成本领先战略，某个产业会发生天翻地覆的变化，该产业过去竞争赖以立足的基础会荡然无存。对于一劳永逸地或者有利可图地实施成本最小化的诸般举措，竞争对手们都显得措手不及。1979年，哈尼斯菲格公司（Harnischfeger）在专业起重机产业引发一场革命。哈尼斯菲格公司最初的市场份额仅有15％。该公司首先对这类起重机进行了重新设计。通过产品再设计，生产变得简单易行，售后服务可以运用模块化的零部件，产品结构有所革新，材料消耗随之降低。其次，该公司建立了部件装备工区，以及自动传送生产线。相对该产业原先的传统来说，这种做法不啻离经叛道。最后，该公司大批量采购部件，从而节约了成本。经过这些举措，该公司的产品价格下降了15％，质量仍在可接受的范围之内。哈尼斯菲格公司的市场份额迅速扩大至25％，而且增长势头不减。威利斯?费雪（WillisFisher）是哈尼斯菲格公司水压设备事业部的总经理，他说：“我们无意生产出性能最强的机器。不过，我们致力于生产的机器一定是制造工艺简单，价格低廉。”
竞争者抱怨哈尼斯菲格公司以低收益“换得”市场份额。对于这样的指责，哈尼斯菲格公司并不买账。
选读（三）：差异化战略
第二种基本战略是，企业使其产品或服务与众不同，在整个产业都独一无二。实现差异化的方法很多，比如产品设计或品牌形象（例如，费尔德克莱斯特公司雄居毛巾和亚麻布制造业之巅，梅塞德斯公司则是汽车制造业的翘楚）、技术（举重机制造业的海斯特公司，立体声部件的麦金托什公司，宿营器材的科尔曼公司）、产品特色（电炉制造业的尊爵公司）、客户服务（金属罐头业的皇冠制罐公司）、经销商渠道（建筑设备业的卡特彼勒公司）等。最理想的情况是，企业的产品在每一个维度都与众不同。例如，卡特彼勒公司之所以秀出同侪，不仅是因为它拥有四通八达的经销商网络，备件供应充足，而且它的产品性能卓越、经久耐用。在重工设备的使用者看来，停工意味着不菲损失，因此，重工设备的这些特征至关重要。需要强调的是，企业实施差异化战略，并不意味着可以置成本于不顾，而只是意味着，成本已经不是主要的战略目标。
在某个产业，如果企业实现差异化目标，那么企业会因此获取平均回报以上的收益。这是因为，通过该战略，企业构建了应对五种竞争力量的防御地位，当然，构建的方式不同于成本领先战略。由于实现了差异化，客户对企业的品牌忠诚不贰，对产品价格变得不那么敏感。这样，在与竞争者的对抗中，企业可以安然无恙。通过差异化战略，企业也提高了盈利水平，它不必斤斤计较于低成本。客户对企业的品牌忠诚不贰，以及竞争者必须胜出该企业独一无二的产品，这两方面都构筑了进入壁垒。因为实施差异化战略，企业可以收获更高的回报，这样，企业在与供应商的谈判中游刃有余。另外，通过差异化战略，买家的议价能力大为削弱。原因在于，买家没有可以相提并论的替代品，因此对价格不那么敏感。最后，如果企业实现了产品差异化，由此获得客户的忠诚，那么相比起它的竞争对手，企业更有实力应对替代品。
有些时候，实现差异化的代价是，无法获得较高的市场份额。在实施差异化战略时，企业往往告诉外界，生产该产品的只此一家，别无分号。这种做法的结果是，企业不可能获得较高的市场份额。不过，更为常见的情况是，为了实现差异化，如果企业不可避免要耗费巨资，比如，广泛的研究、产品设计、高品质的原材料，或者深度的客户支持，那么实现差异化的代价是无法取得成本优势。就算整个产业的客户都认识到该企业卓尔不凡，然而，并不是每一位客户都愿意或者有能力出价更高（尽管绝大多数企业都处于像重型推土机制造业那样的产业，在这个产业中，卡特彼勒公司不仅产品价格高，市场份额也是名列前茅）。在其他一些产业，如果企业致力于实现产品差异化，它就无法获得低成本优势，产品价格不可能有竞争力，这里的成本和价格都是相对于竞争者而言的。
选读（四）：聚焦战略
最后一种基本战略是，聚焦于某个特定的购买团体，这个团体可能是产品线的某个细分区间，也可能是某个特定的地理市场。类似于差异化，实现聚焦战略的途径也不一而足。低成本和差异化战略都是着眼于整个产业。实施聚焦战略的基础是，企业能够很好地服务某个特定目标，并且每一个职能部门的策略都将围绕这个目标展开。实施聚焦战略的假设前提是，如果企业的战略目标聚焦，那么比起那些在广阔领域竞争的企业，该企业能够更加行之有效地服务于这个战略目标，或者更有效率。因为能够更好地满足特定客户的需求，该企业能够获得差异化，或者是能够以更低的成本服务特定客户，或者两者兼得。从整个市场来看，聚焦战略无法实现差异化，或者拥有低成本，尽管如此，在企业选择的稍窄一些的市场目标方面，聚焦战略至少实现其中一个目标，甚至是两者兼得。
如果企业实现聚焦战略，它同样有可能获得产业平均回报以上的收益。如果企业确实实现了聚焦，这就表明，在服务于其战略目标时，该企业要么获得低成本优势，要么获得差异化优势，要么两者兼而得之。正如我们在讨论成本领先和差异化时提到的，由于获得了这些优势，企业因此构建了应对各种竞争力量的防御体系。企业通常运用聚焦战略选择细分目标，这些目标要么是替代品势力最为薄弱的环节，要么是竞争者实力最薄弱的领域。
例如，伊利诺斯工具公司（Illinios ToolWorks）聚焦于专业扣件市场。在这个市场，它根据特定客户的需求度身定制产品，从而创建了转换成本。虽然有一些买家对这些服务无动于衷，但确实另有一些买家会大感兴趣。福特?霍华德纸业公司（FortHowardPaper）聚焦于工业级用纸这个细分市场。这样，它就避开了消费用纸市场的诸多不利，比如一触即发的广告战、日新月异的新产品。波特油漆公司（PorterPaint）聚焦于专业涂料市场，从而避开了自助市场。该公司向专业油漆工提供各种服务，如免费配漆，哪怕施工场所仅需要一加仑油漆，它也能迅速配送到位。另外，它还为车间的专业油漆工提供免费的咖啡屋。通过这些服务，该公司成功实施了聚焦战略。另外一个例子是，美国第三大食品配送商马丁－布罗沃公司（Martin?Brower）。该公司的聚焦战略是，通过服务特定的目标客户，获取低成本优势。马丁－布罗沃公司将它的客户目录缩减到八家领先的快餐连锁机构。它的总体战略是，满足这些客户的专业化需求，比如，只为它们有限的产品线进行库存储备，根据它们的采购周期制定订单处理流程，靠近连锁店设置仓库。对于整个市场来说，马丁－布罗沃公司配送服务的成本不算低，尽管如此，对于它所服务的特定细分市场，它的成本就相对较低。受益于正确的战略，马丁－布罗沃公司发展迅速，利润也在平均水平之上。
选读（五）：实施三种基本战略，尚需其他一些必要条件
除了上述职能上的差异外，三种基本战略在其他一些方面也存有差异。战略不同，为了确保实施成本，企业必要的资源和技能也随之不同。基本战略不同，组织结构、管控流程和创新体系也随之不同。因此，只有持之以恒地将一种基本战略作为核心目标，企业才能获得成功。
基本战略不同，必要的领导风格也许随之不同，并且不同的领导风格可能转化为迥乎不同的公司文化和氛围。基本战略不同，吸引的人才类型也随之不同。
两头不靠
对于诸般竞争力量，这三种基本战略互为代替，行之有效。如果企业反其道而行之，没有沿着三者之一的方向确立自己的战略，那么该企业的战略定位将乏善可陈。我们可以说，这个企业“两头不靠”。这样的企业，既没有市场份额，也缺乏资本投资，却想以低成本竞争，或者要想在整个产业实现差异化，必然就做不到低成本；或者在一个更为细分的市场，通过聚焦实现差异化或低成本优势。
如果企业两头不靠，它的利润率几乎注定好不到哪儿去。这是因为，如下两种情况，该企业必居其一：第一，该企业必然流失大量的客户，因为这些客户索求的是低价格；第二，该企业不惜以牺牲利润为代价，以求从那些低成本企业中分一杯羹。然而，它同样会丧失高回报的业务，这块业务就是所谓的蛋糕上的奶油，只有那些专注高利润目标的企业，或者已经实现全局差异化的企业，才能将之据为己有。不仅如此，同样糟糕的是，如果企业两头不靠，它的企业文化也必然模糊不清，组织机构和激励机制经常自相矛盾。
在起重机制造业，克拉克装备公司（ClarkEquipment）曾经在美国和世界市场领袖群伦。可惜的是，它采取的正是两头不靠的战略。丰田公司和小松公司（Komatsu）是两大日本制造商。它们采取的战略都是，聚焦需求量较大的细分市场，将生产成本压到最低水平，确保最低的销售价格，并且充分利用日本廉价钢材的优势，以此抵消运输成本。尽管克拉克公司拥有较高的全球市场份额（18%，其中美国市场的份额是33%），它并未因此获得显著的成本优势。原因在于，它的生产线拉得过长，而且缺乏低成本的战略导向。由于产品跨度过大，并且对技术三心二意，克拉克公司又无法获得技术和产品差异化的声望，而这种声望正是海斯特公司的特长。海斯特公司专注于大型起重机细分市场，并且在研发投入上不惜血本。这样，一方面，克拉克公司的回报明显不及海斯特公司；另一方面，它的市场份额不断被蚕食。
如果企业两头不靠，它必须做出攸关生死的战略抉择。
一个可选方案是，它必须采取必要措施，使自己获得成本领先优势，或者至少在成本上有一拼之力。一旦做出决定，它必须积极加大投资，实现生产现代化，甚至不惜牺牲利润，从而换取市场份额。另外两个可选方案是：第一，定位于特定目标客户（聚焦战略）；第二，获得一定程度的个性特色（差异化战略）。如果采纳后两个可选方案，企业的市场份额很可能出现萎缩，甚至销售量出现绝对下降。如何在这三个选项中做出抉择，必然取决于企业的优势和缺点。无论是哪一个基本战略，要想成功地实施，都需要迥乎不同的资源、能力、组织结构以及管理风格，这在前面已经做过讨论。极少会有哪个企业能同时实施三种基本战略。
一旦企业卡在中间，两头不靠，那么它要大费周章，才能摆脱这种尴尬的处境。另外，就算处境困难，这类企业似乎仍会不时地在基本战略之间摇摆不定。如果企业同时追求三种基本战略，内在矛盾冲突不可避免，注定以失败收场。
这些概念揭示了如下的观点，这就是，在市场份额和利润水平之间，可能会存在着某种关联。在某些产业中，两头不靠所引发的问题很可能表明，只有那些规模较小的企业（聚焦或差异化）以及最大的企业（成本领先）获利最为丰厚，中不溜的企业获利最薄。这表明，利润水平和市场份额之间存在着如图2?2所示的U形关系。图2-2揭示的关系似乎印证了美国小马力电动发动机产业的特点。在该产业，通用电气公司和爱默生公司市场份额最高，成本优势最为显著。此外，通用电气公司还有着极高的技术美誉度。在该产业，这两家公司据说都获利丰厚。葆德公司（Baldor）和古尔德（世纪）公司(Gould)采取的是聚焦战略。葆德公司专注分销渠道，古尔德公司则专注于特定客户细分市场。这两家公司的利润水平据说也可圈可点。富兰克林公司（Franklin）则处在中间位置，既没有采取低成本战略，也没有聚焦某个细分市场。它在该产业的表现据信落在后面。如果从全球市场来看汽车产业，这样的U形曲线关系大致也成立。通用汽车公司（低成本）和梅塞德斯公司（差异化）是利润领先者。而克莱斯勒、英国利兰公司（Leyland）、菲亚特公司既缺乏成本优势和差异化特色，也不聚焦，它们都属于两头不靠的那一类企业。
不过，图2-2显示的U形关系并不是对任何一个产业都成立。某些产业根本没有机会实施聚焦战略，或者差异化战略。在这些产业，成本是唯一的竞争规则。在许多同质商品产业，这个结论正确无误。在另外一些产业中，相对而言，成本因素无足轻重，这是因为在这些产业中，无论买家还是产品都独具个性。还有一些产业，由于竞争惨烈，要想获得平均水平以上的回报，只有聚焦或差异化才是不二的法门，美国钢铁制造业似乎正是如此。最后，最低总成本优势未必一定和差异化或聚焦战略不能兼容。换种说法，无需高市场份额，企业也有可能获得低成本。例如，海斯特在起重机制造业位列次席，然而它比该产业中很多规模更小的企业（如艾利斯－查默斯公司、伊顿公司）获利更为丰厚，后者既没有足够的市场份额来获得低成本，也没有足够的差异化来抵消它们的成本劣势。这个案例告诉我们，混合的战略组合难有善果。
利润水平和市场份额之间并不存在某种单一的关系，除非人们根据需求对市场边界做出合适的界定，换言之，对采取聚焦或差异化战略的企业，将产业边界定得更为狭窄一些，以便它们具有较高的市场份额，而对于成本领先的企业，将它所处产业划得更为宽广些（必须如此定义，因为成本领先者不可能在每个二级市场占有最大的市场份额）。就算改变产业边界，我们也不能解释如下现象：有些企业在整个产业内实现差异化，虽然市场份额低于产业领导者，但这些企业仍能获得高额回报。
不过，根据不同的企业改变产业的边界，这种做法引发的问题在于，如何决定哪一个基本战略适用于该企业。如何选择，取决于哪种战略与企业的优势最为契合，并且竞争对手最难模仿。如果应用结构分析的原则，这种选择就会变得更加显而易见，而且我们可以通过分析解释或者预测，在任何一个特定的产业中，市场份额和利润水平之间的关系如何。我们将在第7章讨论这个问题。在第7章，我们会运用结构分析方法，考虑特定产业中企业的不同定位。
